4.3.4 Caso de estudio 1 – Jordania 2021

Para fomentar la incorporación de CAA en los MdI y/o en las estrategias de la Misión, USAID lleva a cabo una competencia anual que busca construir la base de evidencia para CAA. Los casos ayudan a determinar los enfoques de adaptación al COVID-19, el cambio climático, abordan los problemas de equidad y otros desafíos contextuales. La competencia está abierta a todas las personas y todo tipo de organizaciones que trabajen con USAID. La competencia recoge ejemplos de la vida real del personal y de las/los socios de USAID que utilizan un enfoque CAA.

A continuación, se presentarán tres casos de estudio que ganaron la competencia de CAA en diferentes años con el propósito de mostrar cómo las organizaciones llevan el enfoque de CAA a la práctica. Los casos de estudio que se presentan a continuación se han tomado del documento original que se presentó en la competencia. El documento completo se puede descargar al final de cada caso de estudio.

Jordania 2021

Las fuentes de agua tradicionales de Jordania son escasas y están disminuyendo, pero paradójicamente alrededor del 50 por ciento del agua suministrada a los sistemas urbanos se “pierde” como “agua no contabilizada” (NRW por su siglas en inglés). El agua no contabilizada se compone principalmente de fugas, robos y errores de medición. Los esfuerzos realizados en el pasado para atajar este problema no han tenido éxito y no han medido el impacto de las distintas soluciones. Tampoco se disponía de datos fiables sobre el problema, ni siquiera sobre la ubicación de muchas tuberías y clientes. Por lo tanto, el actual MdI de agua no contabilizada de USAID utiliza un enfoque CAA en lugar de limitarse a sustituir los activos y esperar lo mejor.

La situación requiere que el personal de los servicios públicos trabaje en colaboración con el equipo consultor y con USAID. Por ejemplo, se están utilizando los conocimientos del personal de las empresas de servicios públicos para localizar las tuberías no registradas, que suelen tener fugas y confundir la gestión del sistema. El enfoque de CAA del MdI también incorpora una amplia cuantificación de los NRW a nivel granular y de sus causas fundamentales, y mide el impacto marginal de diversas mejoras en los niveles de NRW y a qué costo es. Estos datos revelan gradualmente las inversiones y los enfoques de gestión óptimos y se utilizan para modificar el enfoque en el futuro.

La metodología del MdI se centra en el aprendizaje y la adaptación a través de circuitos de retroalimentación. Todos los miembros del equipo técnico participan en las actividades de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (ME&A).

CAA en la práctica

El primer paso para incorporar el “aprendizaje” fue el diseño del MdI por parte de USAID utilizando el enfoque de “Acuerdo Reembolsable de Cantidad Fija” (FARA por sus siglas en inglés), según el cual las empresas de servicios públicos pagan y ejecutan las obras y solo se les reembolsa cuando las tareas son certificadas como completadas por los consultores. El MdI está dividido en “FARAs asociados”, de los que hasta ahora 23 se especifican uno a uno teniendo en cuenta los resultados anteriores. Así, este método se diseñó para ser adaptable, ya que se evitaría repetir tareas que han demostrado tener poca eficacia o una elevada relación costo/beneficio, y los primeros resultados permitirían obtener mejores resultados y economías en el futuro al centrarse en las intervenciones que han demostrado tener éxito.

El siguiente paso fue establecer una estructura de gestión del MdI basada en reuniones semanales del equipo (ahora con frecuencia de manera virtual debido al COVID-19) en las que participan todas las partes interesadas: las empresas de servicios públicos, los consultores y USAID. En estas reuniones, el debate se centra en la resolución conjunta de problemas.

Con el tiempo se ha creado una amplia base de datos que se utiliza para orientar y afinar las acciones futuras. Por ejemplo, el análisis de los resultados cuantificó el impacto de la práctica de las adecuadas conexiones cruzadas de los distritos y la presión del agua muy variable incluso dentro de un mismo distrito. Esto llevó a una mayor modelización hidráulica (en la que el personal de los servicios públicos ha recibido formación por parte de los consultores), a una mayor reestructuración de la red y a la instalación de más contadores de agua a granel y de equipos de reducción de la presión más sofisticados de lo que se había previsto al inicio del MdI.

El enfoque de gestión del MdI es sistemático, pero se ha ido adaptando con el tiempo (el MdI lleva más de seis años en marcha). En un principio, el MdI solo incluía a la empresa de agua de Ammán, pero los resultados prometedores llevaron a que, con el tiempo, USAID se sintiera más segura con el enfoque, se incluyeran todas las empresas de servicios públicos de Jordania y se tratará a cada una de ellas en función de las circunstancias locales.

Los principales subcomponentes de CAA utilizados son:

La colaboración interna (descrita anteriormente)
La colaboración externa (con otras/otros donantes y proyectos de USAID)
La base de pruebas técnicas (centrada en los resultados, ya comentada)
La pausa y la reflexión (mediante reuniones y el análisis de los resultados en los informes, para luego modificar el enfoque en función de las necesidades)
La gestión adaptativa y el aprendizaje y la mejora continuos (ambos comentados anteriormente)
La gestión de los conocimientos (base de datos amplia y creciente de los resultados utilizada para orientar las acciones futuras)
Conjuntamente con todas las partes interesadas, la toma de decisiones.

Por otro lado, los tres ejemplos siguientes muestran cómo el enfoque CAA contribuyó a los resultados de desarrollo en el marco del MdI actual:

El enfoque desarrollado en la fase piloto anterior llevó a USAID a especificar las “tareas de cimentación” que debían realizarse antes de iniciar los trabajos, como la sustitución de tuberías y otros activos, la reparación de fugas, y la reducción de la presión del sistema, etc.

Posteriormente, se probaron dos enfoques para la reducción de los NRW: “ganancias rápidas” y “exhaustivo” (“exhaustivo” implica sobre todo una sustitución más amplia de las tuberías). El enfoque “exhaustivo” en la primera zona de Ammán redujo el NRW del 46 al 11 por ciento, con un costo de unos 7 millones de dólares, mientras que el enfoque “ganancias rápidas” redujo el NRW en varias zonas de alrededor del 43 al 26 por ciento en promedio, con un costo promedio de 3 millones de dólares por zona. Estos resultados condujeron a la recomendación de ampliar el enfoque “ganancias rápidas” a otras zonas antes de proceder a una sustitución más amplia de las tuberías.

En Aqaba, la sustitución de 7,000 contadores antiguos de clientes por otros más avanzados redujo el NRW del 56 al 22 por ciento, y los ingresos aumentaron más del 50 por ciento en la zona afectada. Este resultado llevó a los nuevos FARAs asociados a sustituir los otros 34,000 contadores de agua antiguos por el tipo más avanzado. Las pruebas mostraron que el NRW en toda la zona residencial de Aqaba se redujo del 58 al 26 por ciento.

caa-jordania-consideraciones

Un factor importante derivado del enfoque de CAA fue que el MdI se diseñó sobre la base del anterior MdI piloto del NRW, el cual estudió los problemas del NRW en una muestra de nueve de los 330 distritos de Ammán.

Otro factor importante es el método de gestión de MdI en colaboración, que implica que todas las partes interesadas se sienten como iguales “alrededor de la mesa”, cada semana, para trabajar en los temas del MdI, y que cada parte realice tareas específicas dentro del marco general del MdI.

Por último, la medición rigurosa a través de “distritos de prueba” proporciona una retroalimentación esencial para facilitar la adaptación del MdI.

Un obstáculo importante para la sostenibilidad es que al inicio del MdI no se sabía cuánto esfuerzo continuo sería necesario a largo plazo para mantener el NRW en un nivel reducido, ni de la incapacidad de las empresas de servicios públicos para aplicar hasta ahora estos recursos necesarios. Los servicios de agua de Jordania se centran tradicionalmente en la “construcción” y la “ampliación del suministro”; la reducción del NRW es lo contrario, ya que implica la reducción del uso del agua. Además, la situación económica general de Jordania impone limitaciones imprevistas por parte del gobierno central que impiden la contratación de personal adicional para el control de los NRW.

Caso de estudio Jordania 2021

1.1 Ciclo de programa de USAID

1.2 Teoría del cambio

1.3 Sistema y plan de ME&A

1.4 Modelos Lógicos

1.5 Desarrollo de un mapa de sistemas locales y Alianzas Estratégicas

2.1 Proceso de monitoreo de Mecanismos de Implementación

2.2 Indicadores

2.3 Integración de género y grupos vulnerables

2.4 Herramientas semi-automatizadas

3.1 La importancia de las evaluaciones, tipo y metodologías de evaluación

3.2 Tipos de evaluaciones en USAID

3.3 Metodología e implementación

3.4 Consideraciones relativas a las evaluaciones

4.1 Entendiendo Colaboración, Aprendizaje y Adaptación

4.2 La estructura de Colaboración, Aprendizaje y Adaptación

4.3 Colaboración, Aprendizaje y Adaptación en la práctica

4.4 Agenda de aprendizaje

4.5 Pausa y reflexión

4.6 Gestión de conocimiento

Jordania 2021

4.3.4 Caso de estudio 1 – Jordania 2021

Jordania 2021

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